Translation: Tip de contratista Julio, 2018

Originally ran in the 2018 July issue of MASONRY

Contabilidad de Costo de Trabajo para Contratistas de Construcción  

Ayudar a los contratistas a determinar si están haciendo dinero, me recuerda a una pesadilla de hace muchos años. 
 
Fue durante nuestra junta mensual de Pérdidas y Ganancias (P&G) de Octubre cuando nuestro controlador nos dio la devastadora noticia al personal de Lang Masonry Contractors (LMC). Acabábamos de perder $500,000 en septiembre y eso afectaría los incentivos mensuales de todos. Totalmente confundido, no podía creer que fuera posible mostrar una ganancia de $300,000 los primeros ocho meses del año y perder $500,000 en un solo mes. “¿Quieres decir que al 31 de agosto mostrábamos una ganancia neta de $300,000 y al 30 de Septiembre mostramos una pérdida de $200,000? ¿Cómo pudieron cambiar tan drásticamente los resultados de P&G en 30 días?”, me pregunté. 
 
En búsqueda de respuestas, le pedí a uno de mis coaches de negocios, quien también facilita uno de mis grupos de networking, que viera nuestros estados financieros para ver que estaba sucediendo. El encontró que las bajo-facturaciones de LMC eran $600,000 más altas que las sobre-facturaciones. ¨Las bajo-facturaciones generalmente se muestran en forma de pérdidas, así que no estaban haciendo dinero como pensaban”, él explicó. 
 
Nervioso sobre como las bajas y las sobre-facturaciones afectaban las finanzas, y con el consejo de un amigo contratista, agarré un libro de contabilidad de construcción y lo compartí con mi controlador. Aprendimos que los costos vigentes como porcentaje de los costos al terminar el trabajo son la medida real que se debe usar para determinar el trabajo terminado hasta la fecha. Así que, nos adentramos en los costos en los que habíamos incurrido en proyectos vigentes comparados con el porcentaje completado que nuestros gerentes de proyecto estaban reportando en los mismos proyectos. 
 
Encontramos que LMC no generó $300,000 durante los primeros ocho meses de este año, tampoco perdió $500,000 en septiembre. Lo que en realidad sucedió fue que perdimos $200,000 durante los primeros nueve meses del año. Y la mayoría de las pérdidas vino de un par de proyectos que no salieron como se había planeado durante el periodo de los nueve meses. 
 
La cruda verdad fue que no sabíamos como dar cuenta de los valores de finalización del trabajo hasta la fecha en comparación con lo que nuestros gerentes de proyectos reportaban como porcentaje completado en cada trabajo. Así que, cuando se trataron los $600,000 en bajas facturaciones, y dado que la mayoría del trabajo que habíamos facturado no estaba en su lugar, se convirtió en un pasivo en vez de un activo en la hoja de balance. Por lo tanto, los balances anteriores de P&G mostraban ganancias que no estaban ahí. 
 
¡Otra lección aprendida de manera difícil! 
 
Viendo recientemente los P&G´s de un contratista con el que estaba trabajando, noté que el había tenido los mismos problemas que tuve hace años. Él no entendía como evaluar adecuadamente la culminación hasta la fecha, ni como bajo-facturar y sobre-facturar realmente afectan el P&G. Por lo tanto, cuando nos adentramos en sus números, no tuvimos forma exacta de saber si estaba haciendo o perdiendo dinero ese año. 
 
Sin saber como evaluar la culminación hasta la fecha y como bajo-facturar y sobre-facturar afectan el P&G mensual, no sabrá su rentabilidad hasta que cierre los libros en marzo del próximo año (diciembre 31 era el fin del año fiscal y daba tres meses para recuperar los balances de sus contadores externos). Si hay problemas subyacentes en cualquiera de sus proyectos, esto podría ser un problema grave, ya que esperar un año puede ser demasiado tarde para corregir los problemas, le expliqué. 
 
Las bajo-facturaciones están enlistadas en la hoja de balances como un activo porque muestran el trabajo en su lugar, pero sin facturarse aún. Este positivo aumenta la ganancia hasta la fecha y será reportado en las ganancias netas como se refleja en la hoja de balance. Por otro lado, las sobre-facturaciones muestran que se facturó por más trabajo del que se ha ganado y completado, así que va a los libros como un pasivo pues se ha facturado trabajo que todavía no está terminado. Esto disminuye las ganancias hasta la fecha. Y hasta que se ponga en marcha el trabajo facturado o se incurra en los costos del proyecto, la sobre-facturación sigue como pasivo. Algo que nuca entendimos en LMC  los primeros años. 
 
Así es como creo que muchos contratistas luchan por tener sus P&G correctos: 

Al facturar, la administración le pregunta al Gerente de Proyecto (GP) en que porcentaje del proyecto se encuentran. El GP ve los planos y observa el progreso que se ha hecho en el trabajo y dice que esta X% terminado. Sin considerar que los verdaderos costos a la fecha son el porcentaje total de los costos del trabajo al completarse, el GP puede estar exagerando (¡sucede a menudo!) el porcentaje completado. A menos que la cantidad exagerada sea puesta en las sobre-facturaciones, las ganancias son infladas involuntariamente. 
 
Así como LMC hizo en el pasado, he visto contratistas reportar un porcentaje completado del 80% en un trabajo un mes y de 60% el siguiente. Todos sabemos que no se puede trabajar en un proyecto un mes más mientras el porcentaje completado disminuye. 
 
Entonces, ¿cómo se obtiene correctamente el porcentaje completado cada mes para asegurar que después no se lleven sorpresas financieras en el trabajo? Esto se hace permitiéndole al GP (Gerente de Proyecto) reportar el porcentaje completado basado en los costos actuales del trabajo hasta la fecha y no a lo que él o ella muestren como estimado del porcentaje completado. 
 
Veamos la oferta de proyecto de $1,000,000 con una ganancia neta del 20% y desglosado para ver como funciona en realidad: 

• Los costos del trabajo son $800,000 u 80%, lo cual incluye todos los costos actuales del trabajo, que son facturados al proyecto (mano de obra, materiales, sub-contratistas, equipo y gastos de trabajo). 

• La ganancia neta es $200,000 o 20%. Esto es lo que queda para pagar gatos generales, lo cual incluye costos no relacionados al trabajo (salarios y gastos). De igual manera, la ganancia neta esperada está incluida en este porcentaje. 

La única forma exacta de determinar la rentabilidad del proyecto en cualquier momento dado es rastrear los costos hasta la fecha comparados con los costos del trabajo una vez completado. 
 
¿Cómo sabemos cuando nuestro proyecto está 25% terminado? Cuando incurrimos en $200,000 de gastos, tenemos el 25% terminado, $800,00 x .25= $200,000. Nuestra facturación del mes sería de $250,000 (25% del contrato de $1,000,000). Si el GP dice que se ha completado el 40% y el GP o el cliente le permite facturar $400,000, eso es grandioso pues esto le permitirá con el flujo de efectivo en el trabajo. Sin embargo, los $150,000 extras deben ser llevados en los libros como responsabilidad al facturar de más. De lo contrario, después recibirá un duro golpe en sus finanzas por no tener su facturación de manera correcta. 
 
El secreto es no facturar de más en demasía de forma que el flujo de efectivo del trabajo se de por si mismo en vez de que usted lo financie con su cuenta bancaria. Así que, en el escenario anterior, querríamos facturarle $400,000 al GP o al cliente, si es que lo permiten. Generalmente los GP no tienen problema con ello ya que quieren facturar al cliente tanto como sea posible para que el cliente financie el proyecto para ellos también. La mayoría de los Contratistas son buenos en facturar de más, pero lo que a menudo les falla es el extra (en este caso $150,000) que ultimadamente debe ser enlistado en la hoja de balance como sobre-facturación, y por lo tanto un pasivo, porque el trabajo facturado ni siquiera ha empezado. 
 
Hagan su P&G mensual de la manera correcta al basar su porcentaje completado en los costos del trabajo incurridos hasta la fecha y ajustar su bajo y sobre-facturación adecuadamente. Esto evitará la pesadilla de ser sorprendido en el futuro al descubrir que no hizo tanto dinero como esperaba, sin olvidar la vulnerabilidad de saber de los problemas del trabajo demasiado tarde para hacer los cambios necesarios. 

Damian Lang is CEO de Lang Masonry Contractors, Wolf Creek Contracting, Malta Dynamics y EZG Manufacturing. Para ver los productos y equipo que sus empresas han creado para hacer los sitios de trabajo más eficientes, visite sus sitios de internet ezgmfg.com o maltadynamics.com. Para recibir sus e-newsletters gratuitos o para hablar con Damian sobre sus productos o sistemas de administración, envíe un correo electrónico a dlang@watertownenterprises.com o llame al 740-749-3512.